Adresa FSE Spiru HAret – 28 mai 2015 – Debirocratizare

Nr. 452/26.05.2015

 

Către

MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE

 

DOMNULUI SECRETAR DE STAT

VASILE ȘALARU

 

 

Stimate Domnule Secretar de Stat,

 

Federația Sindicatelor din Educație „SPIRU HARET” a adus, în numeroase rânduri, în atenția Ministerului Educației problemele cu care se confruntă angajații din învățământul preuniversitar, generate de birocrația excesivă.

Una din formele birocratizării, poate cea mai vizibilă și cea mai des invocată, este avalanșa de hârtii care trebuie să „acopere” activitatea fiecărui cadru didactic și fiecărei unități de învățământ. Invocată cu bună sau rea credință (pentru că sunt și situații în care abdicarea de la obligații profesionale formative este justificată prin timpul răpit de realizarea unor ”hârtii”), avalanșa de hârtii este un fenomen real, ce trebuie înțeles atât ca o formă „în sine” de manifestare a birocrației, cât și ca un efect/consecință a altor forme de manifestare a birocrației (accentul pus pe formă și instrument în detrimentul conținutului și finalităților, perspectiva excesiv de analitică asupra activității etc). În consecință, cauze ale fenomenului pot fi identificate în chiar „natura” acestor hârtii sau în alte manifestări ale birocrației care îl generează.

Materialul de față își propune să identifice atât cauzele birocratizării actului educațional, cât și soluții pentru debirocratizarea acestuia.

 

I. Cauzele acestui fenomen sunt multiple, ieșind în evidență:

 

1. Importanța acordată în activitățile de control, în primul rând, documentelor și, în special, celor de proiectare (vezi OMECTS nr. 5547/2011 privind aprobarea Regulamentului de inspecție a unităților de învățământ preuniversitar sau documentele ARACIP, inclusiv Comunicatul din ianuarie 2012 care cuprinde și Lista documentelor solicitate de ARACIP în diferite etape ale evaluării externe) care, prin chiar natura lor, „trag” după ele alte documente, fie pentru propria fundamentare, fie pentru dovedirea utilității și eficienței lor :

– din cele 19 categorii de documente analizate de echipele de inspecție școlară generală (OMECTS 5547/2011, art 32), doar 1/3 sunt documente de „sine stătătoare”, restul având „în spate” valuri de hârtii venind dinspre cadrele didactice, diferitele comisii metodice sau de lucru ori compartimentele unității;

– lista minimală a documentelor solicitate de inspecțiile de evaluare externă cuprinde și ea 63 de categorii, majoritatea acestora presupund activități cronofage din partea comisiilor și echipelor manageriale;

– din cei peste 170 de descriptori ai indicatorilor de performanță înscriși în standardele de evaluare a calității în vederea acreditării, mai puțin de 10% pot fi dovediți fără „hârtii”.

 

            2. Existența/solicitarea unui număr mare de documente de proiectare și analiză/raportare asupra activității, ce se suprapun fără a se corela, cu efect asupra coerenței și consistenței activităților manageriale:

– deși Proiectul de dezvoltare instituțională (PDI) cuprinde planul de implementare pentru primul an și planuri operaționale, se întocmesc și planuri manageriale, sau de acțiune, sau de activitate sau…, la nivel de echipă managerială, de comisii, de departamente, de servicii, pe responsabilități ș.a.m.d., care îl dublează sau nu se corelează cu acesta făcându-l inutil sau negându-și propria necesitate;

– deși asigurarea și evaluarea calității vizează practic întreaga activitate a unității de învățământ, iar anual, pe baza Raportului de autoevaluare internă (RAEI), se întocmesc planuri remediale/de îmbunătățire a calității, acestea rămân în responsabilitatea Comisiei pentru evaluarea și asigurarea calității (CEAC), nefiind luate în considerare în celelalte (multele!) planuri de acțiune/manageriale ale diverselor echipe; și aceasta în condițiile în care acest RAEI nu poate fi realizat fără raportările tuturor comisiilor și sectoarelor funcționale,

 

3. Transformarea unor documente introduse pentru creșterea eficienței, coerenței și consistenței activității unității școlare (și a căror elaborare, date fiind structura complexă și perspectiva sintetică de înalt nivel, este cronofagă și presupune eforturi însemnate) în „tomuri” ce nu mai sunt consultate/utilizate practic decât de cei care vin în control/evaluare:

– Proiectele de dezvoltare instituțională (PDI)/Planurile de acțiune ale școlilor (PAS) au fost transformate în documente stufoase de zeci și zeci de pagini, ce trebuie să cuprindă practic întreaga existență a unității de învățământ (trecut, prezent și viitor) și în care componentele esențiale ale proiectării (misiune și viziune, ținte strategice, obiective și planurile de realizare a acestora) se „pierd”sau se „diluează”;

– un alt factor care grevează utilitatea PDI/PAS este fluctuația echipelor manageriale, care face ca documentul, elaborat de regulă pentru o perioadă de 4/5 ani, să nu fie asumat de o nouă echipă și, în consecință, neutilizat în proiectarea activității,„reapărând” doar la solicitarea celor care realizează inspecțiile generale sau evaluarea externă a calității; situația este încurajată și de faptul că, în activitățile de evaluare externă a calității, aceste documente sunt solicitate doar pentru „autojustificare” în aproape 20 de descriptoriaccentul căzând pe existențastructuraformularea documentelor, iar nu pe utilizarea lor și efectele acesteia pentru serviciile educaționale oferite de școală;

– multiplicarea până la derizoriu a numărului de proceduri elaborate în fiecare unitate de învățământ, fapt generat atât de invocarea frecventă a acestora ca dovezi pentru realizarea standardelor/descriptorilor de performanță, cât și de înscrierea a 12 categorii de proceduri în lista minimală a documentelor solicitate de echipele de evaluatori externi, care pot genera chiar și peste 100 de proceduri.

 

4. Lipsa de unitate, de reglementare a conținutului unor categorii de documente, în principal, portofoliile comisiilor și ale cadrelor didactice:

– există unități de învățământ și inspectorate școlare care solicită cuprinderea în portofoliul cadrelor didactice a peste 25 de categoriide documente, cărora li se adaugă alte zeci de documente presupuse de activitatea de diriginte /managementul clasei pentru educatoare, învățători, institutoei, profesori pentru învățământul preșcolar și primar;

– multe din materialele solicitate la nivelul comisiilor metodice/de lucru dublează practic materialele din portofoliile cadrelor didactice sau din dosarele de personal aflate la serviciul secretariat sau solicită cadrelor didactice un timp suplimentar pentru întocmirea lor;

– multiplicarea nejustificată a numărului de comisii create la nivelul unităților de învățământ (sunt unități în care sunt constituite peste 30 de comisii), fapt care conduce la includerea unui cadru didactic în mai multe comisii și, prin urmare, la multiplicarea obligațiilor de elaborare de materiale (rapoarte, analize, statistici etc.).

 

5. Democratizarea actului managerial la nivelul unităților de învățământ și creșterea importanței acordate relaționării cu comunitatea, cu beneficiarii indirecți au indus creșterea implicării fiecărui cadru didactic în realizarea activităților unității și în elaborarea documentelor manageriale:

– considerând o diagramă GANTT la nivelul unei unități liceale cu mai multe niveluri de învățământ, constatăm un număr de minim 75 de activități manageriale, din care 15% sunt cu caracter permanent și presupun obligații de participare din partea cadrelor didactice, concretizate în realizarea a numeroase statistici, rapoarte, analize;

– considerând aceleași documente, peste 80% dintre activitățile manageriale presupun activitatea unor comisii, ceea ce multiplică obligațiile cadrelor didactice din aceste comisii de realizare a unor documente manageriale.

 

6. Lipsa de continuitate și de consecvență în solicitările exprimate de nivelurile ierarhic superioare față de unitățile de învățământ preuniversitar:

– complicarea nerelevantă și nemotivată/neexplicată a raportărilor statistice solicitate și introducerea intempestivă a noi solicitări, nerelevante pentru politicile/strategiile naționale  prezentate, multe fiind rezultate din situații conjuncturale (reacții ale presei, schimbări de persoane în eșaloanele supraordonate etc.);

– complicarea și frecventa schimbare a instrumentelor de aplicare a diferitelor metodologii, dintre care Metodologia pentru mobilitatea personalului didactic, cu numeroasele sale anexe (liste, modele de cereri, decizii etc.) este un exemplu elocvent.

 

II. Transformarea „avalanșei” într-o „ninsoare blândă” care să nu perturbe preocupările didactice reale (a se citi „educative”) ale oamenilor școlii, care să nu estompeze motivația formativă a activității lor, prin transformarea acesteia într-o înșiruire de formalisme cu periodicitate, presupune cel puțin:

 

1. EXCEPTAREA UNITĂȚILOR DE ÎNVĂȚĂMÂNT DE LA APLICAREA ORDINULUI MINISTERULUI FINANȚELOR PUBLICE NR. 946/2005 pentru aprobarea Codului controlului intern/managerial la entitățile publice și pentru dezvoltarea sistemelor de control intern/managerial (republicat în 2011).

Acest ordin opozabil tuturor entităților publice, care instituie inclusiv 25 de standarde de control intern/managerial, a generat și generează în unitățile școlare o accentuare inutilă a documentelor și activităților realizate, respectiv a birocratizării, având în vedere că sistemul de învățământ are dezvoltat propriul sistem de asigurare și evaluare a calității educației, cei 43 de indicatori presupuși de standardele de autorizare/acreditare/evaluare periodică acoperind în cea mai mare parte (excepție face auditul financiar) standardele implementate de sistemul de control intern/managerial. Unitățile de învățământ sunt astfel singurele entități publice care au obligativitatea dublării sistemelor de control a calității activității (indiferent de nuanțele pe care le îmbracă, după aceea, titulatura acestor sisteme). S-a ajuns chiar la situația cel puțin paradoxală, dacă ne raportăm la subfinanțarea dovedită a sistemului, că tot mai multe unități de învățământ, având în vedere dificultățile generate de implementarea unor legislații abundente și uneori disparate, achiziționează servicii privind asigurarea sistemului de control managerial intern – depășind adesea 100 de proceduri, furnizate de diferite societăți comerciale, costurile variind între 200 și 400 lei/procedură – cel mai amplu sistem de acest fel descoperit până în prezent numără nu mai puțin de 11 bibliorafturi, cu o medie de 250-300 de pagini/biblioraft).

 

2. O REALĂ ȘI REALISTĂ UNIFICARE A ACTIVITĂȚILOR DE CONTROL ȘI EVALUARE A UNITĂȚILOR DE ÎNVĂȚĂMÂNT, în condițiile în care apariția și funcționarea ARACIP a condus la dublarea instrumentelor de evaluare, a căror aplicare și valorificare înseamnă în unele unități de învățământ doar valuri noi de hârtii și apariția unei percepții deformate, dihotomice asupra managementului școlar – ca și cum ar exista o ruptură între managementul unității școlare și evaluarea activității, ca și cum echipa managerială și membri CEAC ar avea alte scopuri.

În condițiile în care RAEI se încarcă pe platformă electronică administrată de ARACIP, asigurându-se transparența și caracterul public al acestui document, credem că este necesară:

–         valorificarea RAEI în actul managerial prin înlocuirea tradiționalului raport semestrial/anual asupra activității desfășurate cu analiza deterministă (structurată pe relația cauză-efect, atât pentru aspectele pozitive, cât și pentru cele negative) a situației prezentate în RAEI;

–         stabilirea obiectivelor planurilor operaționale și ale programelor/planurilor de activitate de la nivelul comisiilor pe baza priorităților/țintelor stabilite prin planurile de îmbunătățire rezultate în baza RAEI (cu atât mai mult cu cât chiar structura acestor planuri de îmbunătățire pune accent pe gradul de realizare a lor, inclusiv pe „învățămintele” trase din aplicarea măsurilor stabilite).

Regândirea structurii PDI/PAS (de exemplu: misiune, viziune, ținte strategice argumentate, obiective și planuri cadrul de atingere a acestora – operaționalizarea nefiind specifică unor documente de proiectare pe durată medie) care să transforme acest document dintr-unul pândit de pericolele formalismului și plagiatului, într-un instrument eficient de proiectare, asumabil de colectivul unității de învățământ și în mod realist revizuibil. În egală măsură, poate fi luată în calcul și generalizarea PDI: nu vedem utilitatea folosirii unor denumiri diferite pentru două documente în general identice – PDI și PAS; este adevărat că acesta din urmă conține și prognoze privind piața muncii, însă această din urmă componentă poate fi eliminată, în condițiile fluctuației și schimbărilor maisve, care fac imposibilă prognoza pe o perioasă de 4/5 ani.

Reformulări ale descriptorilor de performanță pentru standardele de autorizare/acreditare și evaluare periodică pentru a surprinde noua structură a documentelor manageriale, conexiunile dintre documente și, mai ales coerența acestora din perspectiva efectelor produse și pentru a reduce ponderea documentelor ca dovezi ale realizării descriptorilor de performanță („documente-dovezi pentru documente”, un carusel al hârtiilor, fără nicio legătură cu periodicitatea/ciclicitatea activității instituțiilor școlare).

 

3. ELABORAREA UNUI MANUAL DE PROCEDURI OBLIGATORIU APLICABILE ȘI LIMITATE NUMERIC PE TIPURI DE UNITĂȚI DE ÎNVĂȚĂMÂNT (de către minister sau ARACIP, pentru asigurarea și evaluarea calității, comparabil cu cele existente în cadrul altor sisteme publice), prin adaptare, în toate unitățile de învățământ, precum și a unor MODELE DE DOCUMENTE OBLIGATORII ȘI LIMITATE NUMERIC PE TIPURI DE UNITĂȚI DE ÎNVĂȚĂMÂNT, ceea ce ar degreva de un efort considerabil de timp și resurse cadrele didactice.

Introducerea sistemului de asigurare și evaluare a calității educației, menit să fie un suport pentru creșterea calității educației oferite, prin modul de implementare la nivelul unităților de învățământ (care nu dețin specialiști în acest sens), relativ în primul rând la o uniformizare documentară, nu a condus decât la o diversificare și multiplicare extreme a documentației realizate (majoritatea sistemelor depășesc 50-60 de proceduri, în multe dintre cazuri procesul de multiplicare pornind de la „reperul” a ceea ce au făcut și alții), cu efecte negative chiar asupra activității didactice (prin alocarea de timp și resurse). La ora actuală, sistemele de proceduri existente la nivelul unităților școlare nu au decât o existență formală. În măsura în care nu ar mai cădea în sarcina unităților de învățământ elaborarea și reelaborarea acestor sisteme de proceduri sau doar procurarea lor (la prețuri comparabile cu cele plătite pentru sistemele de control intern/managerial), s-ar putea realiza ceea ce este dezirabil în realitate, respectiv implementarea lor.

 

4. Stabilirea listei minimale de proceduri obligatorii și limitate numeric pe tipuri de unități de învățământ, pentru a evita „goana după proceduri” (sunt unități de învățământ care se „mândresc” cu peste 70 de proceduri), presupune ca prim și necesar pas ELIMINAREA din „listă” a procedurilor pentru care există reglementări legale (de la Codul muncii , Codul fiscal, Legea contabilităţii , Legile finanţelor publice și ROFUIP la metodologii și norme de aplicare a legilor).  Exemple de astfel de proceduri, al căror conținut nu este decât o copiere a reglementărilor în vigoare, pot fi considerate cele de sancţionare a elevilor, de soluţionare a reclamaţiilor, de selecție și evaluare a personalului, de perfecţionare a personalului, procedurile privind achiziţiile, procedurile de elaborare a procedurilor, de conducere a contabilităţii, de întocmire a situaţiilor, de efectuare a inventarierii, de evidenţă a deplasărilor , de control financiar preventiv etc…

 

5. CLARIFICAREA prin norme clare și exhaustive a existenței, organizării și funcționării comisiilor necesare la nivelul unităților de învățământ, fără a mai lăsa posibilitatea înființării și a altor comisii, respectiv posibilitatea înlocuirii comisiilor  cu atribuirea de responsabilități sau, cel mult, constituirea de grupuri de lucru cu caracter temporar.

Ambiguitățile normative, inclusiv a nou-apărutului ROFUIP, precum și abundența de norme venind dinspre instituții diferite face ca, în mod curent, unitățile de învățământ să funcționeze cu 20-30 de comisii, ceea ce, având în vedere dimensiunile medii ale unei unități de învățământ, nu obligă decât la acoperirea incapacității funcționale prin realizarea de documente. În aceeași măsură, obligativitatea existenței anumitor comisii în unitățile de învățământ foarte mici (din mediul rural cu precădere) devine rizibilă, neexistând efectiv personalul necesar constituirii unei comisii. La aceste argumente adăugăm și dovezile de „originalitate” din unele unități, în care funcționează comisii pentru „design” (?!), pentru activitatea Consiliului reprezentativ al părinților (?!), pentru activitatea Consiliului elevilor, de verificare a actelor de studii și a dosarelor personale (?!), de „selecție a documentelor create” (?!), pentru Crucea Roșie, pentru deszăpezire, comisia de promovare a imaginii etc.

Avansăm ca punct de plecare în discuții un număr maxim rezonabil de comisii, care poate, în opinia noastră, acoperi întreaga activitate dintr-o unitate de învățământ, și care ar putea fi de aproximativ 10.

Avansăm, tot ca punct de plecare, și o structură de 7 comisii (pentru fiecare comisie ar trebui reglementat, prin act administrativ cu caracter normativ, atribuțiile, precum și documentația necesar a fi realizată, inclusiv procedurile subsecvente):

–         Consilier educativ/Comisia pentru activități educative (care să includă activitățile consilierului educativ, comisiei pentru proiecte și programe educative, comisiei pentru activități extracurriculare și extrașcolare, comisia pentru elaborarea ofertei educaționale etc.);

–         Comisia de mobilitate și perfecționare (care să acopere activitățile comisiei pentru perfecționare metodică și științifică, comisiilor de mobilitate, responsabilului/comisiei cu perfecționarea, comisia pentru mentorat etc.);

–         Comisiile metodică curriculară, formată din câte un reprezentant al fiecărei discipline/nivel de învățământ (preșcolar/primar) (la care să se reducă comisiile metodice, comisia pentru curriculum, comisia pentru verificarea ritmicității notării, comisia pentru monitorizarea pregătirii examenelor de sfârșit de nivel, comisia pentru realizarea orarului etc.);

–         Comisia de sănătate și securitate (care să acopere activitățile privind securitatea și sănătatea în muncă, prevenirea și stingerea incendiilor, ale comisiei pentru situații de urgență, ale comisiei privind serviciul pe școală, privind etc.);

–         Consilier psihopedagog/Comisia de consiliere și orientare școlară și profesională (la care să se reducă comisiile de consiliere și orientare școlară, comisia diriginților, comisia pentru monitorizarea frecvenței elevilor, comisia pentru reducerea absenteismului și abandonului școlar, comisia pentru prevenirea și combaterea discriminării și promovarea interculturalității etc.);

–         Comisia pentru patrimoniu, documente școlare și acte de studii (comisiile de inventariere, recepție bunuri, casare etc., comisia pentru verificarea actelor și documentelor școlare);

–         Comisia pentru evaluarea și asigurarea calității (CEAC, cu menținerea atribuțiilor).

Care dintre comisii ar trebui eliminate, care sunt obligatorii sunt întrebări care primesc răspunsuri diferite de la un județ la altul, de la o unitate de învățământ la alta la alta, de la un cadru didactic la altul. Cu o frecvență mai mare a fost pusă sub semnnul întrebării, din motive variate, existența comisiilor de Control managerial intern, de combatere a violenței, pentru PSI și protecția muncii/securitate și sănătate în muncă, pentru frecvență și ritmicitatea notării/combatere absenteism și abandon școlar, pentru elevii cu CES, pentru mobilitatea cadrelor didactice etc.

 

6. REGLEMENTAREA UNITARĂ ȘI LIMITATIVĂ A STRUCTURII PORTOFOLIULUI CADRULUI DIDACTIC, corelarea acestuia cu portofoliul/dosarul comisiei metodice, al altor comisii funcționale (perfecționare, curriculum etc), precum și dosarul personal din serviciul secretariat

În structura actuală, stabilită la nivelul majorității județelor și municipiului București, conținutul acestor portofolii [respectiv: deciziile de numire, suplinire, titularizare, transfer, detașare în interesul învățământului și la cerere etc.; fișa postului; programe școlare în vigoare; programe pentru examene naționale; documente de planificare a materiei, inclusiv proiectele unităților de învățare; suport curs opțional, dacă este cazul; evidența elevilor – bacalaureat /teze unice; activitate centrul de excelență; corespondență I.S.J./minister etc.; evidența manualelor; CV cu anexe; încadrare; orar – inclusiv program suplimentar; documente curriculare, metodologii, regulamente; extras catalog manuale aprobate; instrumente de lucru; teste: predictive – rezultate /interpretare sumativ altele;  lista mijloacelor didactice din dotare; concursuri; parteneriate; proiecte; calificativ – evaluare; rezultate personale etc.] se regăsește, în integralitatea sa, în dosarele de personal (la serviciul secretariat), în dosarele comisiilor metodice, respectiv în dosarele diferitelor comisii.

În consecință, se impune stabilirea unitară a structurii  și conținutului dosarelor comisiilor metodice/funcționale și de personal sau, la limită, renunțarea la acest portofoliu (obligativitatea sa, cu o anumită structură să se mențină doar pentru anumite situații – mobilități, gradație de merit etc.).

 

7. SCOATEREA DIN RESPONSABILITATEA UNITĂȚILOR DE ÎNVĂȚĂMÂNT/ A CADRELOR DIDACTICE a unor activități/programe comunitare sau ELIMINAREA OBLIGATIVITĂȚII DESFĂȘURĂRII UNOR ACTIVITĂȚI cu efecte îndoielnice asupra formării elevilor, de exemplu:

 O mare parte a activității personalului didactic auxiliar, atunci când există, respectiv a personalului didactic, este alocată derulării diferitelor activități/programe de protecție socială, cu efecte negative directe asupra însăși activității didactice. Acest gen de programe/activități ar trebui derulate de către Consiliile locale/Primării/Poliție, care au servicii specializate în acest sens, nu de comisii ale unității de învățământ care încarcă funcționarea curentă a acesteia (corn și lapte, recensământ, Bani de liceu, burse, combaterea violenței, educația rutieră etc.)

 Derularea în unitățile școlare doar a olimpiadelor/concursurilor școlare aflate în organizarea ministerului și a inspectoratelor școlare sau cel puțin nerecunoașterea decât a acestor olimpiade/concursuri. Multiplicarea indefinită a acestor concursuri nu face decât să încarce activitatea personalului didactic (nevoit să asigure participarea copiilor/elevilor la cât mai multe dintre acestea, având în vedere importanța lor în evaluarea activității/mișcarea personalului didactic/gradație de merit etc.), relevanța lor educativă fiind greu de dovedit. Totodată, accentul exagerat pe spiritul competitiv, în detrimentul formării competențelor de comunicare și socializare (dezvoltarea spiritului de colaborare, de echipă) are consecințe asupra formării personalității elevilor.

– Scoaterea din responsabilitatea personalului didactic de predare a obligației de a completa fișa psihopedagogică a beneficiarilor primari/a Ghidului de observare a preșcolarilor, a adaptării programelor pentru elevii cu CES ș.a. prin „readucerea” în unitățile de învățământ a consilierilor psihopedagogi (profesorilor consilieri), stabilirea unor criterii de normare clare și normarea efectivă în fiecare unitate de învățământ a acestei categorii de personal. 

Realizarea consilierii psihopedagogice, fie și numai ca suport pentru activitatea didactică este necesară. La ora actuală, având în vedere regimul acestei categorii de personal (angajați ai centrelor județene de asistență psihopedagogică), numărul relativ redus în raport cu populația școlară și modul de finanțare (care are drept consecință cel puțin înghețarea numărului profesorilor consilieri, dacă nu reducerea acestuia), majoritatea elevilor sunt privați de o astfel de consiliere, o parte din atribuții revenind personalului didactic de predare. Mai mult, autonomizarea centrelor de asistență psihopedagogică și subordonarea consilierilor psihopedagogi acestora a condus la transformarea lor în instituții care coordonează și derulează mai curând o multitudine de concursuri școlare, programe de formare, proiecte etc. Ca atare, pentru a degreva personalul didactic de predare de o parte a activităților care nu țin de actul educațional efectiv, ar fi necesară încadrarea profesorilor consilieri de către unitățile școlare (CJRAE, cu un aparat minimal, păstrând doar rol metodologic și de coordonare, fără posibilitatea de a derula activități conexe, precum organizarea de concursuri) și stabilirea unui normativ clar în acest sens (spre exemplu, 1 post/300 elevi, cu un minim de 0,5 norme/unitate de învățământ).

– Eliminarea documentelor care fac dovada consilierii părinților de către personalul didactic de predare din învățământul preșcolar, având în vedere specificul activității și interacțiunea permanentă.

 

8. Stabilirea componentelor din portofolii care să existe în unitățile de învățământ în format electronic.

 

9. Asigurarea de către Ministerul Educației și inspectoratele școlare a coerenței și stabilității solicitărilor situațiilor statistice transmise unităților de învățământ de către instituțiile ierarhic superioare și de către organele și organismele abilitate din comunitatea locală.

 

Domnule Secretar de Stat, ne exprimăm speranța că Ministerul Educației va veni în întâmpinarea solicitărilor Federației Sindicatelor din Educație „SPIRU HARET” și ale membrilor săi și va implementa soluțiile propuse de angajații școlii, pentru un învățământ de calitate în centrul căruia să se afle, cu adevărat, elevul.

 

Cu stimă,

 

PREȘEDINTE

 

Prof. Marius Ovidiu Nistor

Distribuie articolul pe retelele de socializare: